Organisation

Ausgangssituation

Ein erfolgreiches Wachstum eines Unternehmens, eine Neuausrichtung der Strategie oder eine technische Innovation wird in der Regel zu einer Neu- und Umstrukturierung führen.

In einem integrierten Organisationsentwicklungsprozess werden strukturelle und prozessuale Veränderungen eng mit der Neuorientierung im Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte verzahnt.

Veränderung muss deshalb sowohl die „harte“ wie auch die „weiche“ Dimension der Organisation erfassen: Strukturwandel ohne Kulturwandel produziert Leerlauf; Kulturwandel ohne Strukturwandel mündet in Aktionismus. Gefordert ist eine neue Ausrichtung der Organisation sowie ein Umdenken der Personen.

Gewohnte Denk- und Handlungsmuster sollen in Frage gestellt und struktureller Wandel und kultureller Wandel sollen im Gleichschritt gestaltet werden. Für die handelnden Personen - gerade für die zweite Führungsebene - bedeutet dies oft, Abschied zu nehmen von liebgewordenen Gewohnheiten und Einflusssphären.

Vorgehensweise

Um eine neue Ausrichtung von Organisationseinheiten und Abteilungen in Angriff zu nehmen, sind die Prinzipien der "grünen Wiese" und des "think big" hilfreich:

In diesem Klärungs- und Auseinandersetzungsprozess geht es zunächst darum, im offenen und weiten Rahmen zu beginnen, um die unterschiedlichen Sichtweisen kennen zu lernen und ein gemeinsames Verständnis bezüglich der angestrebten Ausrichtung sicherzustellen.

Durch sondierende Klärungen wird der "Trichter" verengt, um schließlich zu einem Entwurf zu kommen.

Diese Methodik ermöglicht eine ressourcenschonende, effiziente Vorgehensweise. Sie verhindert, dass jedes Thema zu jeder Zeit diskutiert wird und dass von Thema zu Thema gesprungen wird.

Zielsetzungen

Gestiegene und immer komplexere Kundenanforderungen sowie eine zunehmend verschärfte und sehr dynamische Wettbewerbssituation erfordern eine kritische Durchleuchtung der wesentlichen Geschäftsprozesse zur Optimierung der betrieblichen Abläufe und damit zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.

Das Ziel ist es, innovative Konzepte zur perfekten Strukturierung innerbetrieblicher Abläufe zu entwickeln. Dabei sind Prozessgeschwindigkeit und Prozesssicherheit entscheidende Schlüsselgrößen. Synchronisation, Transparenz und Einfachheit stellen die Prozessvision dar.

Neben der Konzeption dieser Abläufe spielen die damit verbundenen Einstellungsveränderungen bei Mitarbeitern sowie deren Verständnis für die geforderten neuen Kompetenzen und deren „Einspurung“ eine wichtige Rolle.

Veränderungsinteressierte, anspruchsvolle und an der Wertschöpfung orientierte Mitarbeiter sind bei der Prozessvision die Schlüsselfaktoren im Bereich der menschlichen Potenziale.

Die Einzelthemen

• Etablierung eines Verfahrens zur laufenden Optimierung der Kernprozesse, zum Erkennen von Schwachstellen und Potenzialen in den betrieblichen Abläufen, zur Minimierung von „Muda“ und zur effizienten Nutzung von betrieblichen Ressourcen
• Schnittstellen reduzieren und optimieren
• Etablierung eines „Werkzeugkastens“ zur kontinuierlichen Verbesserung
• Dauerhafte Verbesserung von Abläufen: „Einspurung“
• Fortentwicklung und Verfeinerung des Prozessmanagement in Richtung „lernendes Unternehmen“

Das Programm

• Vorgehensweise zur Gesamt-Konzeption
• Workshop „Prozessoptimierung“
• Einrichtung und Etablierung eines Entscheidergremiums
• Training der Moderatoren
• Coaching der Moderatoren mit Feedback
• Monitoring der Ergebnisse
• Instrumente zur Stabilisierung des neuen Prozesses

Zielsetzungen

Die effektive und inspirierende Arbeit in Teams stellt einen wesentlichen Aspekt einer High-Performance-Unternehmenskultur dar. Positives Denken, offene und konstruktive Einstellungen bilden die Basis für erfolgreiche Team- und Projektarbeit.

Ob jedoch und wie Teammitglieder zusammenarbeiten, ist abhängig von Abgleichen und Klärungen und von stimmigen Rahmenbedingungen. Ziel der Teamentwicklung ist es, diese Klärungen in systematischer Weise zu unterstützen und die Rahmenbedingungen gemeinsam im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung zu gestalten.

Ziel ist es, Überblick zu gewinnen, aufeinander zuzugehen, die Kommunikation zu intensivieren. Personen und Organisationseinheiten, die "zu" sind, sollen wieder in Kontakt und Dialog kommen.

Persönliche Unterschiede sollen insbesondere so in ihren positiven Möglichkeiten und Chancen beleuchtet werden, dass Lebendigkeit, Offenheit und Kreativität gestärkt werden.

Mögliche kritische Situationen

• Fragmentierung
• Grabenkrieg
• Dumpfe Trübung, Negativismus
• Intrigen, Discounts
• Konfliktträchtige interne Kunden - Lieferantenbeziehungen
• „Glaubensgemeinschaften“, „Sekten“
• Elitäre Fürstentümer

Das Konzept: Von der Teambildung über Teamwork zum Eliteteam

Die Vorgehensweise: Teamorientierung statt Teamideologie

Teamideologie schafft unerfüllbare Erwartungen und führt zu sicheren Frustrationen.

Führungsziele im Aufgabenbereich

Führungsziele im persönlichen Bereich

Führungsmethode

Zielsetzungen

Ziel ist es, die Umsetzung der strategischen Planung in eine realistische Vertriebsplanung sicherzustellen und die Methode Account Planing & Management konsequent anzuwenden.

Ziel ist es,

• Potenzial bei Großkunden zu identifizieren,
• das Verständnis und die Bearbeitung der Großkunden zu professionalisieren.
• die Planungsrunde durch Account Reviews zu ergänzen.

Dabei sollen die verantwortlichen Führungskräfte konzentriert gezielt an einem Ort, an einem Tisch und zur gleichen Zeit die Potenziale jedes Kunden analysieren und Maßnahmen zur Optimierung der Kundenbeziehung und zur Realisierung der Umsatzziele planen.

Diese Planung soll systematisch in KPIs übersetzt werden.

Dabei kommt es insbesondere darauf an, die Strategie des Kunden gut zu verstehen, als strategischer Sparring-Partner bei der Planung des Kunden akzeptiert zu sein und somit die Strategie des Kunden mit gestalten zu können.

Das Vorgehen

• Feldanalyse
• Vor- und Nachbereitung der Workshops
• Durchführung der Workshops
• Steuergruppe

Ausgangssituation

Dass Projekte in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen haben, ist eine Tatsache. Es gibt fast kein Unternehmen, dass nicht die eigene Projektmanagement-Organisation optimiert.

Umso erstaunlicher ist es, dass die meisten Projekte nicht die gewünschten Ergebnisse abliefern: Terminverschiebungen, höhere Kosten und Qualitätsprobleme. Darüber hinaus werden oft die falschen Projekte initiiert und diese nicht professionell abgewickelt.

Nach einer Untersuchung der Standish Group in den USA zu erfolgreichen bzw. gescheiterten Softwareprojekten scheiterten 31% der Projekte, 53% der Projekte liegen über dem Anfangsbudget und nur 16% werden pünktlich und innerhalb des vorgegebenen Budgets beendet.

Laut einer Untersuchung der FH München entstehen rund 30% der Gesamtkosten eines Unternehmens durch Projektarbeit. Da aber nur jedes achte zur Wertsteigerung beiträgt, werden Werte von geschätzt 150 Milliarden Euro in Deutschland vernichtet.

Folgende Gründe lassen sich erkennen:

• Organisation: an Funktionsgrenzen orientiert statt funktional
• Auswahl und Qualifikation der Projektleiter: Nachwuchskräfte statt Profis
• Zusammenstellung der Teams: Zeit oder „Politik“ statt know how
• Auftrag und Ziel: „Heller Wahn“ statt Realitätsprinzip
• Umsetzung: Tabuisierung der Schwierigkeiten statt „Tacheles“

Zielsetzung

Die erfolgreiche Realisierung der Projektarbeit hängt in hohem Maße davon ab, ob ein gemeinsames Verständnis zum Projektmanagement vorliegt, inwiefern die Abläufe standardisiert sind und welches Persönlichkeitsmuster bei den Projektmanagern vorliegt.

Ziel ist es:

• das gemeinsame Projektablauf-Verständnis zu vertiefen,
• schlanke, effiziente und funktionale Abläufe zu klären,
• geeignete Projektleiter auszuwählen,
• Konfliktmanagement wirksam zu gestalten und
• ein praxisbezogenes Know how zur Bewältigung typischer Projektsituationen zu vermitteln.

Bausteine

• Workshop „Leitlinien zum Projektmanagement“
• Team-Workshop „Projektleitung“
• Moderation und Konfliktlösung für Projektleiter
• Training „Persönlichkeit und Projekterfolg“